>>>>>>>> 株式会社三府フードサービスとは…
大阪府茨木市に本社を置く和食・寿司を中心とした、飲食運営会社です。
創業は90余年前…歴史の授業でも習った二・二六事件のあった昭和11年。のれん分け後、約75年前に「三府すし」を大阪市内に創業。
その後、この茨木市にて「魚の旨いもん処 三府鮨」をオープンし、その後、回転寿司「廻し鮨 新鮮や」などを展開。
また、出前・仕出し専門店として大阪北部（茨木・高槻・摂津）エリアに「お届け料理 三府鮨」の宅配サービスを提供しています。
素材は市場直送・国産中心で、和食の技術継承にも力を入れていおり、 現在の社長は3代目。
31歳の若さながら“100年企業”を目指すため、様々な改革に取り組み中です！
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【新たな評価制度を導入したワケは？】
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
「100年続く店にするのは、健人くんやで」。
「100年続く店にするのは、健人くんやで」。
それが当社を法人化した、創業者の弟である祖父の口癖でした(笑)。
しかしお客様のニーズも働き方も多様化する中で、祖父の想いを叶えるには、従来のやり方では例え「100年」は迎えられても、その先はわからない。そこで事業基盤をさらに強固にしていくために、飲食・フード業界で企業として一つ目の「山」とされるのが年商30億円だと聞き、まずはここを目指すことにしました。
では、年商30億円を目指すには、何が必要か。
そのヒントは先代が掲げていた経営理念「いきいきとした会社づくり・店づくり・職場づくり」にありました。今の時代に合わせた“いきいき”を生み出すことが、目標達成には必要不可欠。
そこで、「人の成長」にフューチャーした“新・評価制度”を1年の時間をかけて新たに作成しました。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【頑張る人が「報われる」会社に】
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
まず評価制度を本気で作り直そうと思った理由は、すごくシンプルです。
まず評価制度を本気で作り直そうと思った理由は、すごくシンプルです。
「頑張っている人が、ちゃんと報われる会社にしたい」…ということ。
もちろん、以前も評価シートはありました。
しかし“できる・そこそこできる・普通・少しできない・できない”といったような5段階評価で項目も多く、実際は、評価する側も、される側も、どこか腑に落ちていなかったと思います。
例えば「きれいにできる」と書いてあっても、“きれい”の基準は人それぞれ。チェックする側・される側の解釈が違えば、評価もズレてしまいます。
さらに、10年後に年商30億円を共に目指す人材に育ってもらうためにも、感覚だけの育成では限界があります。
単なる給与査定のための「評価制度」ではなく、一人ひとりが、きちんと「何が出来れば合格点なのか」と目標を持って、着実に成長できる仕組みにしよう！との想いのもと、着手しました。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【 旧評価制度の課題とは？】
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
現在の評価制度導入前は、5段階評価のチェックシート方式でした。
現在の評価制度導入前は、5段階評価のチェックシート方式でした。
「卵焼きがレシピ通りできるか＝3点」
「きれいにできる＝2点」
「指導できる＝1点」
というようなもので、その合計点数が評価となっていました。
でも、点数が出ても「できる」と「そこそこできる」の差は？…など、その違いが分かりにくい。
しかも項目が多く、評価する現場の負担も大きく、忙しい現場で細かく評価もしにくいですし、その結果がどのように給与やキャリアに反映されているのかが社員には見えにくい。
結果として、「評価制度はあるけど、評価された側が、成長を実感しづらい」という状態になっていました。
評価制度として、形はある。でも、実情に即していない。
これでは、今後、多店舗展開を目指す会社としては、誰にどんなポジションを任せればいいのか判断もできません。
そこを変えない限り、会社として、さらなる成長を実現できないと感じていました。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【もっと具体的に、もっとわかりやすく！】
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
評価する側もされる側も、双方が納得できるようには、まずは、仕事を「具体化」することが必要でした。
評価する側もされる側も、双方が納得できるようには、まずは、仕事を「具体化」することが必要でした。
最初に行ったのは、新たな評価制度を作成する目的を現場に理解・納得してもらうこと。
その上で、現場の職人さんや店長に「今やっている仕事を全部書き出してください」とお願いして、それを一つずつ基準づくりをすることから始めました。
とはいえ、ひとつの店を運営する中で、寿司場、焼き場、仕込み、接客、衛生、発注、在庫管理…。本当にたくさん仕事はあります。
しかも、うちは3業態。それぞれ別のチェックリストを作らなければならない。
正直、途中で「ここまでやる必要あるんだろうか？」と思ったこともあります（笑）。
でも、ここを曖昧にしたら、また同じことの繰り返しになってしまいます。
結果的に丸1年かかりましたが、この作業のおかげで、自分たちの仕事を改めて見つめ直すことができ、社員たちに「こんな風に育ってほしい」というイメージを改めて具体化することができました。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【新・評価制度で社員が「次はこれができるようになりたい」と積極的に】
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
新しい評価制度は、とてもシンプルです。「できる」か「できない」か。〇か×か。
新しい評価制度は、とてもシンプルです。「できる」か「できない」か。〇か×か。
例えば
「開店準備は、「開店○分前に完了させられているか」。
「卵液2リットル分の卵焼きを、30分以内に、規定サイズで焼けているか」。
など、毎日の業務をリスト化し、〇か×か判断。
全項目から達成率20％で星2、50％で星3、70％で星4、90％以上で星5というイメージで、星5は「店のことをほぼ任せられる人材」ということになります。
この項目は寿司を握ったり、魚を捌いたりする技術だけではなく、総合力が身に付くよう、焼き場、接客、衛生管理など、店に関わるすべてを対象にしています。
この評価は年4回行い、そのうち2回が給与・賞与の査定に反映。
星ごとに基本給を設定しているので、「ここまでできれば、収入が〇万円アップする」という目安が分かります。
そのせいか、少しずつですが、社員にも変化が出てきました。
これまで一つのポジションしか担当してこなかった人が、「焼き場も覚えます」「ホールもやります」との声が。
「それを覚えたら評価が上がる」と明確になったことで、「じゃあやってみよう」と前向きになれたそうです。
評価する店長側も「より具体的にアドバイスができたり、業務を任せられるようになった」とのこと。
まだ本格運用して1年目、完成形ではありませんが、確実によい変化が生まれています！
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【みなさんと一緒に目指したい未来とは？】
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
年商30億円を目指したいからといって、無理やり新店を出店するつもりはありません。
年商30億円を目指したいからといって、無理やり新店を出店するつもりはありません。
理想は「人の成長が出店計画を追い越す会社」です。
星5の評価＝店の全てを任せることができるレベル。そんなメンバーが増えれば増えるほど、新しい店を出せる可能性が広がっていきます。
将来的には、「店長にチャレンジしたい」といい星5のメンバーと一緒に物件を見に行き、「この街でやりましょう」とゼロから店をつくれたら、嬉しい。
とはいえ、必ずしも全員に「店長になってほしい」と押し付けはしません。
エリアマネージャー、新業態開発、商品開発、本部機能づくり…会社が大きくなればなるほど、いろんなポジションも生まれてきます。
エリアマネージャー、新業態開発、商品開発、本部機能づくり…会社が大きくなればなるほど、いろんなポジションも生まれてきます。
そのためにも、まず基礎をしっかり身につけて一つずつできることを増やしてほしい。でも、その先にはいろいろな道があるので、「寿司を握れる人」で終わるのではなく「会社を一緒につくる人」を目指してもらえると有難く思います。
10年後に振り返ったとき、「あのとき入ってよかった」と思ってもらえる会社にする。
